Liderar não é um prêmio. É uma responsabilidade!

A respeito do nobre desafio de liderar, há um aspecto central que determina que tipo de líder teremos e qual impacto promoverá. Tal aspecto central reside no motivo para se liderar.



Em seu trabalho The Motive, Patrick Lencioni propõe 2 tipos de liderança:


1) aquela centrada em prêmio e recompensa,

2) outra centrada em responsabilidade.


Na liderança centrada em recompensa, há a crença de que ser líder é a recompensa pelo trabalho árduo; portanto, a experiência de liderar deve ser agradável e prazerosa, livre para escolher em que trabalhar e para evitar qualquer coisa mundana, desagradável ou desconfortável. Por outro lado, na liderança centrada na responsabilidade há a crença de que ser líder é uma responsabilidade; portanto, a experiência de liderar costuma ser difícil e desafiadora (embora certamente com elementos de gratificação pessoal).


Na liderança centrada em recompensa, 5 omissões são cometidas, com relevantes disfuncionalidades.


Nestas situações, o líder se omite em:


1) Desenvolver a equipe de liderança

2) Gerenciar subordinados (e fazer com que gerenciem suas equipes)

3) Ter conversas difíceis e desconfortáveis

4) Realizar reuniões eficazes

5) Comunicar-se de modo constante e repetitivo com os colaboradores

Vamos analisar cada uma dessas omissões.


Omissão #1: não desenvolver a equipe


É preciso trabalhar o fortalecimento do grupo de líderes como uma disciplina prática e indispensável, ou aceitar que a organização nunca chegará perto de atingir todo o seu potencial e que os membros do time sofrerão desnecessariamente.


A este respeito, Lencioni sugere 2 perguntas para sua reflexão autocrítica:


a) Você acredita que se envolver no desenvolvimento da dinâmica interpessoal dos membros da sua equipe é supérfluo ou perda de tempo?


b) Você organiza atividades de “team building” para sua equipe que são divertidas, mas que ignoram amplamente as conversas desconfortáveis sobre seus comportamentos coletivos?


Omissão #2: não gerenciar seus liderados


Confiar em alguém não é desculpa para não gerenciá-lo. E ajudar os subordinados a estabelecer uma direção e saber como estão progredindo não é microgerenciamento.


Gerenciar alguém não é uma atividade punitiva, nem um sinal de desconfiança. E não muda com base no tempo de casa ou cargo de uma pessoa. Gerenciamento é o ato de alinhar as ações, comportamentos e atitudes com as necessidades da organização e garantir que pequenos problemas não se tornem grandes. Evitar esta responsabilidade é negligência.


Três perguntas para sua reflexão autocrítica:


a) Você acredita que fornecer orientação e treinamento individual ao seu pessoal não está à altura do seu cargo e não vale o seu tempo?


b) Você acha que deve confiar neles para se auto-gerenciarem?


c) Você justifica não saber o que seus subordinados diretos estão fazendo alegando não querer ser um micro-gestor?


Omissão #3: deixar de promover conversas difíceis e desconfortáveis


Uma das principais responsabilidades do líder é enfrentar questões difíceis e embaraçosas rapidamente e com clareza, empatia e resolução. De que tipo de questões? Todas, desde maneirismos irritantes de um membro da equipe até dinâmicas e politicagens venenosas.


Diz Lencioni a este respeito:

Tenho que admitir que não gosto disso e eu costumava ser muito, muito hesitante em fazê-lo. Até perceber que segurar e evitar essas conversas era realmente um ato de egoísmo. Eu não estava evitando essas conversas pelo bem da minha equipe, mas pelos meus próprios sentimentos.

Perguntas para sua autorreflexão:


a) Você prefere aprender a conviver com os comportamentos difíceis de uma pessoa do que enfrentar uma discussão emocionalmente difícil com ela?


b) Você se vê despreocupado com os problemas comportamentais dos seus subordinados diretos em vez de conversar diretamente com eles?


Omissão #4: deixar de patrocinar e realizar reuniões eficazes


As reuniões são o cenário, a arena, o momento em que as discussões e decisões mais importantes ocorrem. O que poderia ser mais importante para medir a eficácia do líder enquanto direcionador, coach e mentor da equipe?


Qual é o melhor lugar para observar um líder? Isso mesmo - na reunião! Do mesmo modo em que Cristiano Ronaldo é bom jogador de futebol no campo, com seus colegas de equipe, o líder mostra que é bom na reunião ao dirigir os temas pertinentes de modo eficaz, envolvente, claro, transparente e útil. Atua como facilitador do time e amplia o senso de pertencimento e a sensação de segurança psicológica, onde todos se sentem seguros para expressar o que pensam e sentem.


Todavia, há líderes que sabotam seus próprios rituais de gestão, com comportamentos negativos que comprometem a produtividade dos encontros, que ele mesmo costuma criticar. Ao invés de promoverem planejamento, organização e inspiração para suas reuniões, sempre questionam: "Temos mesmo que fazer estas reuniões? Não suporto estas reuniões". É o maior sabotador das próprias reuniões cuja existência e pertinência ele critica.


Duas perguntas para sua reflexão autocrítica:


a) Você se queixa de suas próprias reuniões serem chatas ou ineficazes e deseja o fim delas?


b) Você permite que seu pessoal e você mesmo façam check-out durante essas reuniões ou talvez as ignorem de tempos em tempos para um trabalho "mais importante"?


Omissão #5: não se comunicar de modo constante e repetitivo com os colaboradores


Existem estudos que dizem que as pessoas precisam ouvir uma mensagem 7 vezes antes de acreditarem que os líderes levam aquilo a sério. Até então, desconsideram a informação como mais um discurso corporativo ou como propaganda interna.


A razão pela qual um líder se comunica com os funcionários, em todos os níveis, é garantir que as pessoas estejam alinhadas, que compreendam o que está acontecendo e onde elas se encaixam no sucesso da empresa. É um processo emocional e comportamental mais do que transacional e informativo. E requer trabalho real, repetitivo e, às vezes, tedioso por parte do líder.


Lencioni provoca: todo CEO deve ser um CRO, ou seja, um Chief Reminders Officer. O mesmo serve para todos os demais líderes: são repetidores contumazes de diretrizes para suas equipes.


Duas perguntas para refletir:


a) Você se ressente de ter que repetir, reclamando que sua equipe não o escuta?


b) Você procura novas mensagens e ideias para se comunicar porque fica entediado por dizer as mesmas coisas repetidamente?


Estas são as 5 omissões próprias daqueles que, por enorme miopia em seus egos, enxergar o desafio de liderar como prêmio e recompensa.


Acredito que para nós, brasileiros, este tema é essencial. Por que não temos líderes de qualidade à frente do País? Precisamos pensar em como formar lideranças que coloquem o Brasil no século 21, finalmente.

Por trás desta ambição, será chave a ampliação de consciência sobre o motivo para se liderar. E liderar como nobre responsabilidade.

Diz Lencioni:

Se pudermos restaurar a atitude coletiva de que a liderança deve ser uma responsabilidade alegremente difícil e altruísta, estou convencido de que veremos as empresas se tornarem mais bem-sucedidas, os funcionários mais engajados e realizados e a sociedade mais otimista e esperançosa. Talvez as pessoas parem de usar o termo "liderança servidora" completamente, porque todos entenderão que esse é o único tipo válido para liderar.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE!